今天跟大家分享的一个错误案例

来自我一位学员

这位学员是开课外培训辅导学校的

他在我的课堂上讲到自己曾经犯过的错误

他刚开始创业的时候

缺乏资金，所以找两个朋友一起出钱

三个股东一起合伙开一家培训学校

把公司的股权平均分成三份

刚开始，他作为学校的校长

负责整个学校的运营

学校的管理、营销都是他在操心

另外两个股东只是做投资人

没有在学校担任任何职务

每年就参与分红，开股东会

刚开始的一两年

学校属于初创阶段

盈利不多

校长每个月就拿5000多块钱的工资

他们三个合伙人还相安无事

没什么矛盾

因为这个时候还没赚到钱

01

到第三年

随着学校的运营越来越成熟

公司的利润越来越高

开始超过100万以上

矛盾就来了

这个矛盾就是

操盘的校长觉得自己辛辛苦苦干这一年

每个月才拿5000多块钱工资

其他两个股东又不在公司操心

但是他们年底的分红却跟我一样多

所以总觉得自己是在为另外两个股东打工

分配不公平

王国钟老师讲课现场

当他提出公司要开更多的分校

需要把公司的利润预留下来

作为公司下一步的发展基金

但另外两个股东不同意

他们希望能够多分红

就这样又引起了矛盾

操盘的校长不希望

分校校区的股权又是平均分的

如果又是平均分

他还是会觉得自己在为别人打工

操盘的校长听了我们的课程

认为公司的未来一定是

朝着阿米巴合伙人管理模式的方向发展的

公司要发展做大

一定要做成平台化、创业化、合伙化

所以这位校长希望公司

要预留股份给自己的经营团队

包括教学、营销的老师们

但是在分股份的时候

另外两个投资人的格局没有怎么大

他们没有这个思维

所以就不同意

这个事情也是导致校长

跟两位投资人之间的矛盾

这也是在经营理念上的矛盾

这个矛盾让操盘的校长很痛苦

连这个学校他都不想干了

他说：“我的股份你们两个投资人买走吧！

我不做了，我退出了！” 

但是两个投资人又舍不得他退出

因为如果这个学校离开校长

很可能就垮掉了

所以就遇到一个很严重的问题

这个问题导致公司不能往前发展

如果往前发展

矛盾就更大了

02

这就是公司的利益结构在设计的时候

犯下的非常严重的错误

所以企业家不学习

只是自己盲目的去经营企业

在顶层设计上

在股权上，在商业模式上没有下功夫

后面就会交很大的学费

他们在刚开始合伙时

没有想过以后在管理决策的时候

需要有决策程序

如果这个决策程序提前设置好

将公司的管理运营全权交由校长来决定

投资人只拿投资分红就可以

就不至于后面产生这么多问题

03

所以股权在初期设置的时候

即使股权是平分的

在管理权上也必须要有一个人能够拿主意

特别是操盘手要有这种权利

如果没有这个权利

后面就会引起很多纷争

对公司未来的发展会造成很多问题

这个错误案例错在哪里，我们来分析一下

第一，股权太平均

操盘手没有决策权

如果实在达不到控股

也必须把管理权、拍板权拿到手

提前约定好

写成白纸黑字

如果你能够做到

对公司有绝对的控制管理权

也可以在公司有很好的运作

第二，没有提前约定好投资股东的退出问题

另外两个投资股东每年享受的分红

跟操盘校长的分红一样

必然会导致操盘手的不满意

因为他对公司人力资本的贡献

会远远大于货币资本的贡献

一家公司的资本分成两种

一种是货币资本

另一种是人力资本

人力资本的价值会大于货币资本的价值

如果在分红的时候

没有尊重人力资本的价值

就会导致分配不公平

引起股东之间的利益矛盾冲突

对公司发展形成障碍

所以在预定投资人退出的时候

必须提前设好退出机制

第三，没有提前约定好企业发展基金的比例

当初他们三个人在合伙的时候

没有想过每年有多少利润是不能分的

这个钱留着保障公司的持续发展

以及抗风险使用

很多创业者通常会犯这样的错误

就是赚了钱，就把它分了

甚至有些创业者还犯这样的错误

就是把股东投资的钱分了

而自己的钱没有

继续放在公司滚动

这就是更大的错误

所以在企业的初创阶段

就应该提前设置好

每年拿出多少比例的利润

放在公司作为发展基金使用

第四，没有提前做好团队股份激励规划

任何企业不管做任何项目

都一定要预留一部分股份

作为团队的分红

如果没有给团队的分红

就会导致公司很难做强做大

因为你没有给团队发展合伙人的空间

无法吸引、凝聚优秀人才

更激励不了优秀人才

只是带着员工打工

公司是很难发展下去的

04

如何解决公司初创时

犯下的这四点错误呢？

第一，操盘手的工资一定要跟市场挂钩

不能说公司盈利已经超过一两百万

作为操盘手还只是拿五千多的工资

一定要跟着人才市场走

一个月该拿多少，就拿多少

在保护操盘手利益的时候

一定要让他的工资跟市场挂钩

第二，在职股东必须要有一份身股分红

这个身股分红

就是人力资本分红

这个案例中的三个股东

两个股东作为投资人

没有参与公司的任何运作

其中一个股东作为校长

在公司里发挥巨大的作用

所以他应该享受人力资本分红

王国钟老师讲课现场

人力资本分红可以占20%

资金资本分红占80%

假如说有100万利润的话

二十万分给操盘股东，或者操盘团队

剩下的八十万属于资本分红

可以按股东的投资比例进行分配

这样才算充分尊重操盘手的人力资本价值

才能消除操盘手的打工者心态

所以，公司设计利益分配结构的时候

一定要注重人力资本的价值

第三，提前约定好企业的发展基金

企业发展基金可以用来开新公司

投资新项目，抗运营风险

对此，我的建议是前期预留30%的利润

作为企业发展基金

但是如果没有提前约定，股东就会有意见

第四，提前约定好操盘手的业绩目标

操盘手一定要控股

如果操盘手不控股

就会导致公司没有谁能够拍板

公司的重大决策定不下来

内部经常吵架、干仗，影响公司的发展

将决策权留给操盘股东的方法有很多

其中有一种就是业绩换股权法

就是说，与操盘手提前约定好业绩目标

或是利润目标

只要操盘手达到这个目标了

公司的股权就要转让给操盘团队

也就是用业绩的方式去回购股权

比如操盘手达到利润目标

三百万公司的股权结构就要调整

第五，提前约定好投资人的回报额度

在操作业绩换股权的时候

可以提前约定好投资回报额

当股东的投资回报额达到一定程度的时候

做股权调整

比如说，两位投资人的投资回报

达到三倍回报的时候

就去调整他们的股权比例

这样对于投资人来讲

也是很划算的

有了三倍回报

本金回来了

后面调整股份

还可以有持续分红

通常，投资回报额度至少是三倍

当然你也可以约定得更高

根据自己的条件来约定就好

有了业绩目标以及回报率目标

这两个目标之后

就可以把投资股东的股权

稀释下来给操盘团队

达到利益均衡的目的

如果一家公司在利益分配上不均衡

这种矛盾一定会导致公司发展不下去

这是企业最大的矛盾

所以公司在做顶层设计的时候

就应该提前规划

05

作为企业家，在跟他人合伙创业的时候

要注意以下这几个方面的问题

第一，小项目要尽可能做到百分百控股

能不跟人合伙

就不跟人合伙

请你记住，小项目必须掌控百分百的股权

未来公司做大了

再把公司的股权稀释出来

给员工进行激励

第二，大项目也必须要有51%的控股

对于投资股东的人数也要尽可能少

总之人数越少越好

如果你不能达到51%的控股

没有决策权，未来就会矛盾重重

公司就很难发展

第三，对大项目，你在引入投资人的时候

必须保留管理的控制权、决策权、拍板权

如果你没有这个权利

公司未来一定会遇到很大的内部矛盾和纠纷

第四，不要拉兄弟、亲人、同学合伙

这些人很难有这种职业伦理的敬畏

会导致公司管理秩序的混乱

一家公司必须要有组织伦理

大就是大，小就是小

如果弄些兄弟进来

经常在要拍板的时候吵架

会闹得公司矛盾重重

最后，公司大了之后

一定把公司做成阿米巴+合伙人管理模式的平台

把公司做成创业合伙化、平台化的公司

这样公司的发展才能越来越好

企业才能够做强、做大