总裁参阅

成都一个广告公司的老板包总

到我的总裁班学习时

分享了一个他曾经的失败经验。

在他的公司刚刚创立时，

他发展了一位合伙人。

这位合伙人是他的朋友，

同时也是政府公务人员，

可以帮他的公司介绍业务。

在刚开始进行合伙时，

包总就跟这位合伙人约定，

合伙人出8万块钱，

包总给他25%的股份。

当时公司比较小，

盈利能力一般，

所以包总一下子就给了对方25%的股份。

对方也答应了，

就把8万块钱交给包总。

这个约定，

没有签合伙人协议，

也没有注册股东，

只是口头上说一下子。

因为两个人是朋友关系，

信任度非常高，

就没有履行正式的法律合同。

01

第一年，包总跟这位合伙人进行分红，

就分了10万块钱给对方。

相当于对方第一年把本金8万收回去，

还多赚了2万块。

第二年又继续给他分红，

分了14万，对方很满意。

到了第三年，

公司经营不是很好，

麻烦就来了。

包总只给这位合伙人分了4万块钱。

去年分了14万，今年突然跌到4万块钱。

这时，对方很明显就不乐意了。

包总说今年遇到困难，

对方也不怎么相信。

甚至包总说，公司的账目你可以查。

对方说，我也没时间查，我相信你。

但是，这只是表面上的相信。

实际上，对方不是很满意。

这就是他们在发展合伙人的时候，

犯的严重错误。

到了第4年，

合伙人分红又达到了10万块钱，

但对方还是感觉少了。

因为第一、二年的分红，

是每年递增的，

而现在的分红是不稳定的。

到了第5年，公司亏损没钱分了，

对方的意见就更大了，

觉得包总没有如实把公司的经营状态、

利润给公布给他。

同时，这家公司的老总

因为公司规模小，又需要人。

所以他找了自己的侄女来公司帮忙，

当他的助理，管理其中一个店。

为了吸引人才，还给了员工10个点股份。

每年分红，也按10个点分给他。

但员工的工作能力不行，

公司又要发展，

请了更多优秀的人才交给他管，

他又管不了，

还把人才管跑了。

所以这个老总就觉得很憋屈，

分红也分了，

人家也不满意。

给员工10个点的股份，

员工又管不了人，

只能做点小事情，

这个股份也不知道怎么收回来。

这些问题非常影响公司的发展。

02

很多企业家在创业初期时，

没有把股权设计好，

没有把人用好，

这些错误导致一系列的学费，

这就是不学习的代价。

公司创业期需不需要发展合伙人？

很多老板在创业的时候，

总喜欢拉几个人一起合伙，

觉得风险小一些，

这个思维是极其错误的。

创业初期，

不一定要发展合伙人。

当创业的项目不是很大时，

能不发展合伙人，就不要发展合伙人。

03

企业发展到什么阶段，

需要发展什么样的合伙人，

不同阶段需要的对象是不一样的。

一、股权设计要给员工预留更多的空间

包总在创业初期，

盲目发展一位政府公务员成为他的合伙人。

这位公务员只在前两年有给他介绍业务，

后面就没有业务介绍进来了。

包总觉得很失望，

当时邀请他做合伙人的时候，

是希望他一直有稳定的业务提供。

这就是老板对合伙人的预期过高，

给出去的股份比重太大。

导致未来发展员工成为合伙人时候，

预留的股份空间就不够了。

未来，企业要持续经营发展，

靠的不是资源型股东，

而是你的团队。

所以你在股权设计的时候，

没有给员工预留更多空间，

把股份稀释得太大，

去给一个资源型合伙人，

这是极其错误的。

二、尽可能用分红股，不要用注册股

幸好当时包总给对方合伙股份的时候，

没有用注册股。

如果用注册股，

麻烦就大了。

公司规模小的时候，

人家花8万块钱占了25%的股份。

当你公司经营到每年利润

超过300万、500万时就会发现，

对方每年分红所得到的回报，

远远大于他的付出。

接下来，股东之间的利益不均衡，

心态就会失衡，

这个时候就会导致矛盾。

这就是很多企业在创业初期，

盲目把注册股权分出去，

导致的极大错误。

收了钱也没有评估一下，

这个钱未来怎么退出去，

导致后面一系列的问题。

三、能用钱解决的问题，就不要用股权

就算你想要人家介绍业务订单给你，

也没必要稀释这么多股份。

一个资源型合伙人，

不在公司干活，

只是提供一些资源，

这个股份最好能控制在5%左右。

如果对方觉得5%的股份太少，

也可以先给多一点股份，

未来再逐步降低，

以先高后低的方式进行操作，

也可以解决利益矛盾的问题。

能够用钱解决的问题，

就不要用股份解决。

他给你介绍一个客户，

这个客户产生多少利润，

按比例分给他，

这就是用钱来解决问题。

毕竟如果他只介绍三个客户，

另外还有几十个客户不是他介绍的，

但他都可以坐享其成，

也参与分红，导致坐便车，

没有贡献也可以持续分红。

所以包总才会觉得心里不舒服，

合伙人也觉得不满意，

觉得分红分少了，

这就是人性的贪婪。

四、设置好退出机制

怎么设置？

比如说，超出5倍回报的时候，

就可以退回本金。

这个退出机制在刚开始合伙时，

就应该约定好，

而不是等到合伙3年、5年之后，

才能去提这个事情，

这样解决成本就更高。

这种退出机制叫优先回本退出，

资源合伙人投的钱获得5倍回报时，

可以退回本金。

然后再保留5%的分红股，

10年后可以调整到2%。

这个机制对合伙人是有好处的，

有5倍的回报，

还可以退回本金，

没有任何损失。

如果没有这样的退出机制，

资源型合伙人的分红比重一直保留25%，

公司就没有更多的分红空间留给团队，

就意味着未来很难吸引优秀人才，

公司发展就会遇到的人才瓶颈。

有一点需要注意的是，

假如公司出现亏损，

可以约定按照股份的比例，

让合伙人一起承担风险。

如果对方不乐意，

可以换个方法进行约定。

就是合伙人只承担一半的风险，

比如投资8万块钱，

如果公司亏损。

他最多承担4万块钱的亏损，

这样也可以保证对方的利益。

甚至你可以让对方无风险的退出，

但前提是，赚钱的时候你获得5倍回报，

今后我把本金退给你，

你的股份就要降低。

这样双方合作的条件就对等了，

很容易达成共识。

如果对方不断给你提供订单，

提供客户资源，

就可以让他的股份稳定在一定比例，

比如说10%，

同时再给他额外的提成，

按订单产生的业绩给提成。

这就是有两份收益，

一份是提成收益，

一份是股份收益。

五、激励员工不能用股份

这位老板在公司规模还小的时候，

直接给其中一个员工10%的股份。

但这个员工跟着公司干了几年后，

老板才发现这个人格局不行，

管不了人。这是极其错误的。

所以，激励员工，

不要直接给持股，

要先用分红股。

第一，

分红股要跟公司的业绩目标挂钩。

第二，

员工必须工作满两年，

考察好人品和能力，才能给股份。

第三，

员工的股份必须先花钱入股，

绝对不能直接送给员工。

只有花了钱的股份，

员工才能摆脱打工心态

第四，

花钱入股的股份，

5年内不能退出，

这样公司的合伙人体系才会稳定。

第五，

设计年度目标，

达到目标可以奖励更多的分红股。

这就是我今天跟大家分享的，

企业家在创业初期，

不要一上来就给股份，

可以经过两年、三年的目标激励，

以这样方式给员工股份

才有激励性，才科学。

同时，最好能够建立起五星十档的晋升体系，

OKR的管理法。

建立一套管理系统，

公司才能持续经营。

所谓小公司靠能人，

大公司靠机制，

机制才是生产力。

总结

第一，

在公司还小的时候，

就应该学习股权知识。

不要等公司大了，

再来补这个课。

这个时候交的学费，就更大了。

第二，

用师者帝，

要跟老师交朋友，

谦虚的学习。

自古以来能建功立业的领袖企业家，

身边都有老师。

跟老师学习，

有老师帮扶，

才能少走弯路。

第三，

公司在不同阶段，

所需的股权策略是不一样的。

第四，

股权设计时要预留20%-30%的空间，

作为激励分给员工。

第五，

股权一定要有收回机制，

做好退出机制设计。