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合伙人模式

王国钟:人品第一,能力第二!四步法考核员工的人品!

时间:2024-03-04

任正非是一位有思想、有战略高度的企业家,他把华为打造成世界500强公司,是通讯设备制造领域里的世界第1名。他有一个非常独特的经营思想,他说:“成就大业必须做好四件事情,第一用好人,第二分好钱,第三分好权,第四分好名。”


这句话对企业家来讲,有非常重要的启发意义。任正非的一切管理都是围绕着人来的,可以说,经营企业,人是第一要素。


任正非认为,管理不是以人为本,而是以奋斗者为本。所以公司在设置利益机制、激励机制的时候,必须保护强者的利益。华为是一家全员合伙制的公司,华为86%的员工都持有公司的股份,任正非本人仅持有公司1.4%的股份,绝大多数的股份都分配给员工。


华为合伙人管理模式有三个非常重要的核心,第一是以利益为前提,第二是以考核为保障,第三是以文化为纽带。


其中的考核非常重要,因为考核跟利益、文化挂钩。如果公司没有科学的考核机制,就无法辨别哪些员工在奋斗,哪些员工混日子,哪些员工是强者,哪些员工是弱者,就更谈不上保护强者的利益了。


所以,公司的利益分配必须有考核作为前提,另外公司在选人、用人上面,也要跟考核挂钩。很多成长型企业在分配员工利益时,都是吃大锅饭,凭印象加工资,这都是错误的机制。


华为在选人上,首先会遵循一个非常重要的原则,就是人品第一,能力第二。很多企业领导在带团队时,纵容那些有能力,但是人品不足的员工,这是极其错误的。华为认为能力是标配,重要的是一个人的人品。所以华为有专门的考核机制,来考核员工的人品。


第二华为在用人上,会以奋斗者为本,给奋斗者更多加薪机会、分红额度。


所以,华为是以奋斗者为本的一套管理模式。奋斗者需要从员工中筛选出来,这也需要有非常科学的考核机制。如果没有考核机制作为支撑,就辨别不出谁是奋斗者,也就无法科学地分红配股。在华为,衡量员工是不是人才的唯一标准,就是德才兼备。


所谓德才兼备,首先员工必须符合公司的价值观,第二必须能够为公司做出贡献。只有符合这两条,员工才称得上是德才兼备。因此,考核机制的设计,必须充分体现德与才两方面的考核。也就是说,在德行上,要考核员工的文化贡献;在才能上,要考核员工的业绩贡献。


考核有一条非常重要的原则,就是以业绩为导向,同时兼顾文化。也就是说,业绩考核占80分,文化考核占20分。有些公司的考核是这样的,能力占20分,成果占60分,劳动态度占20分,其中有40分都是主观分。


比如考核员工的工作能力,但是员工的工作能力在几个月内,不会有明显的突破,那这个维度的20分,几乎就是白送的。上个月送17分,这个月送18分,下个月又送19分,这些分数根本不能激励员工。


劳动态度也是主观分,这些主观分会导致领导在考核员工的时候,拍脑袋认为你行,你就行,认为你不行,你就不行。员工为了迎合领导的考核,就开始钻研人际关系、吹牛拍马,把领导放在非常高的位置。导致员工和领导之间,形成烂好人的关系,最后考核就失灵了。


考核失灵的表现是,员工的整体表现、整体绩效都不行,但是得到的考核分数却是高分。很多公司就存在这种现象,明明这个部门的工作乱得一塌糊涂,但得到的考核成绩却很高。考核成绩高,员工就需要加工资,这是极其错误的。


在德才兼备的考核里,会有20分文化贡献来考核一个员工的德行。考核员工的德行,需要用文化类的指标,分成四个类型。


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01

敬畏规则


敬畏规则指标就是,考核员工能不能遵守公司的规章制度,这个维度占5分。


很多公司有制度,但是没人执行,制度流于形式,发挥不了应有的效果。


要让制度落地,就必须在制度考核上设置行为指标。这5分就非常重要了,一个员工一个月下来,只要不违反公司的任何制度,就可以得到5分;如果违反了,就要相应的扣分。


扣分会影响员工未来在五星十档上的晋升,比如员工累计敬畏规则扣分超过6分,就取消五星十档的晋升加薪、评优资格。这样,员工就会遵守制度了。


因为每个月都在考核,考核是扣分的。这个月扣2分,下个月扣1分,再下个月扣2分,这个分数会累加起来。


就好比驾照一样,扣满12分,这个驾照就作废了,代价非常大。这个原理非常适合用于考核员工在制度上的敬畏行为。有了这个制度,公司的规章制度在两个月后就可以落地了。


02

执行有力


执行有力这个指标是用来激励员工的,同样有五分。


对平常把工作做得特别出彩,特别用心的员工,领导就可以给他加分。比如说加1分、2分、3分,当然要先设置相应的标准。


有了这个机制,领导安排工作,员工接受指令的时候,他就会主动认领工作,主动承担工作,工作就会非常用心。这样,员工的积极性就调动起来了。


有了这个指标,就可以管理员工的行为。无论是孙悟空、猪八戒还是沙和尚,都会抢着干活。


这个分数是根据员工的行为来加分的,不是领导凭大概印象加分。所以员工在执行工作的时候,就会非常高效。


03

日行一善


管理的本质是激发员工向善,员工热爱工作、热爱同事、热爱公司和热爱家庭,包括在社会上做一些力所能及的好事,都可以加日行一善的分数。


比如说,员工之间配合得很好,也可以在日行一善指标上加分。


职场就是道场,把工作做好,经常帮助别人,同事都可以额外给你进行加分,这个分数总共有5分。


这样,也可以促进员工的团结、利他,让整个公司的文化越来越好。


记住,你有什么好的激励机制,就会激励什么好员工。没有差的员工,只有落后的制度,所以日行一善这个指标,是非常重要的。


04

奋斗者精神


奋斗者精神是衡量一个员工有没有在奋斗,符不符合公司价值观的维度,跟公司的核心价值观是密切相连的。


这个维度可以分解成3至4个指标,比如说执行有力、结果导向、责任担当、利他向善等等,这些指标都是公司的价值观。


这个维度的满分是5分,其中2.5分是不及格,3分是合格,3.5分是优秀,4分是卓越。最低就是2.5分,不要打1分、2分这样的分数。


这个指标很重要,一个员工想要加薪晋升,在奋斗者精神这个维度上,必须达到3.5分以上。


如果达不到这个指标,说明员工不是很奋斗,不太符合公司的价值观,这样的员工不能得到破格加薪的机会。


这四个指标非常重要,都是根据员工的行为产生的结果挂钩的,它不是凭领导的主观印象进行评分的


以上四个文化指标在整个考核贡献中占了20分。这种考核机制的好处是,一手激励员工做好事,一手抑制员工做坏事,这就是好的管理。


这也是一种奖罚机制,结合了考核机制,结合了日常管理,就可以把员工的积极性调动起来。


大多数企业的考核机制为什么调动不了员工的积极性?就是因为大多数考核机制就是在算工资,算工资就是减工资。


而这个考核机制,只要员工超出5分,都可以变成爱心基金。举例子,执行有力每1分,代表10块钱,甚至20块。员工得到的分数越多,爱心基金就越多。


这个钱是奖励给员工,让员工给他的父母的。所以爱心基金制度也可以调动员工的积极性。


这跟传统的考核机制就不一样,这种考核是给员工额外发钱的,是激励员工向善非常好的机制。


人才的考核机制非常重要,这种德才兼备的考核方式有三大好处。


第一,考核机制有明确的文化导向,让员工愿意做好人好事,积极努力地工作,主动承担责任。


第二,驱动员工向德才兼备的方向提升自己。


第三,驱动员工奉献、利他,多做日行一善,不唯利是图。这样,公司的文化会变得越来越向善,员工之间的配合越来越流畅。


第四,员工的晋升、加薪跟德行挂钩,可以激发员工向善。


第五,考核机制跟五星十档挂钩,跟员工的晋升发展挂钩。这样,员工平常工作就会更加努力。