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王国钟：华为是如何做到人均产值全球一流的？

时间：2024-07-27

华为在中国高科技行业里，

它的人均产值处于绝对领先的地位。
同时，它在世界科技行业中的人均产值
也排到全球前10名。


实际上，
华为刚创立时人均产值还没有怎么高，
它是经历了一次管理机制变革，
不断优化后，才提升了管理效率，
最终达到这么高的产值。




任正非在经营华为的时候，
一直有这样的经营理念，
就是以奋斗者为本。
华为把员工分成普通劳动者、
奋斗者以及卓有成效的奋斗者，
公司在分配利益的时候，
会给奋斗者以及卓有成效的奋斗者更多的回报。

01


如何区分一个员工有没有在奋斗？



要区分出员工有没有在奋斗，
就必须有科学的考核机制，
所以华为是通过考核来保护强者的利益，
也就是保护奋斗者的利益。




华为非常注重员工的考核，
没有考核就没有真正的管理。
很多成长型企业的考核都流于形式，
考核进入人情化，
分数不能反映出真正的组织绩效。




一家公司如果没有科学的考核机制，
就无法保护强者的利益，
公司就不可能出现高产值，
也不可能引入更多的优秀人才，
最终陷入恶性循环，
越平庸的公司，机制越落后。




所以，制度必须保护强者，
管理就要不断提升效率，
提升人均产值。
公司才能达到良性循环，
提高员工收入，吸引更多优秀人才。

所以，在制定公司管理制度时，
一定要重视，第一以奋斗者为本；
第二通过考核机制保护强者；
第三不断提高人均产值，
从而提高员工的收入。‘’
1.jpg


02

华为的用人策略



华为的人力资源部采用三高人才策略

1、高素质
华为的员工基本上都是在
中国最顶级的名牌大学招聘的，
所以人才素质很高。




2、高产出
华为的人均产值很高。




3、高收入
华为员工的收入很高，
但不是员工的工资高，
员工大多数收益来自公司的奖金、分红，
员工的收入跟着公司的经营效益走。



03

华为业务部门考核——减员增效



很多时候，
公司大了就会形成大企业病，
人浮于事，人均产值很低，
员工士气低下，整个人工成本很高。




所以，华为的业务部门考核从2012年开始，
重点做到减员增效，
提高人均产值，提高人均收入。




业务部门是公司的营收部门，
是产生利润的部门。
这些部门分别是生产部门、研发部门、
销售部门、采购部门。
这四个部门都是以减员增效作为考核的核心，
其中生产部门有一个非常重要的指标，
就是人均产值增长率。

1、生产部门
在华为，
这个指标占生产部门考核的比重非常大，
以此迫使生产部门不断提高劳动生产效率。

2、研发部门
研发是华为一个非常重要的部门，
华为对研发部门的投入非常大。
而人均新产品毛利增长率
就是研发部门的核心考核指标。




新产品毛利增长率就是
新产品推出市场产生的毛利，
看这个产品需要投入多少研发人员，
人均产生的毛利贡献有多少，
以此衡量出这家公司研发产出的效率有多大。




如果不跟新产品的毛利增长进行挂钩，
那么研发的产品就不能推向市场，
不能促进销售。
研发部门研发的产品都等于库存，
就没有任何价值。




华为是以客户为中心的，
推出产品都要形成销售，
所以这个指标就显得非常重要。
使研发部门注重产品市场的转化，
同时降低研发的人力成本。

3、销售部门
销售部门是直接产生现金流的部门，
这个部门的核心考核指标是
人均销售毛利增长率。
毛利增长率也是来促使销售部门
不断提升人均产值的，
有了这个指标，
销售部门就会想办法减员增效。

4、采购部门
采购部门的核心指标是人均物料采购额度，
这个指标必须要增长。
比如说，
平均一个员工一年的采购额是6000万，
不同的采购小组采购的
原材料项目是不一样的。
而设置这样的指标就是，
员工每年要增加多少采购量。
这个指标就是
来衡量采购部门的人均产出效率的。




通过这些核心考核指标，
迫使四大业务部门想尽办法减员增效，
公司的人均效率就越来越高。




如果这些部门完不成公司设置的增长率，
就不允许这个部门招人。
这样就可以控制各个部门增加的人员。




所以，2012年到2017年，
华为的人员只增长了三分之一，
但是产值却翻了两倍。


2.jpg

04

华为职能部门考核——减员增效



除了业务部门，
还有不直接产生利润的后台职能部门，
也就是行政、人事、后勤、
财务等等这些部门。
这些部门是做内部服务的，
也不能机构臃肿、人浮于事。
为了让后勤部门同样减员增效，
公司主要抓这几点。




1、部门人员降低的比例每年都要考核，
必须连续5年都降低。
因为职能部门不能直接产生利润，
增加一个人就增加了成本，
所以这些部门要控制好人员数量。
另外，
还要提高公司的后勤保障服务效率。
是非常重要的




2、降低后台部门费用降低率。
后台每年花销的费用必须不断降低，
每年都有一定的降低比例。
这样严格的考核，
让后勤的职能部门也做到不断减员增效。
有了这两个策略，
公司的人均产值就不断提升了。



各个部门的利润都要有三级目标，


分别是底线目标、考核目标、冲刺目标。




不同的目标，
分配的利润不一样，
让员工多劳多得，
让各个部门齐心协力降低费用，
提高人均产值。
这样，减员增效就更加有动力了。



05

岗位合并——减员加薪



五星十档合并岗位减员增效的机制
非常适合成长型企业，
就是将所有员工都分成五星十档制。




员工等级分为五颗星，
工资分为十级工资，
每个岗位分十级工资，
每半年有一次破格加薪的机会，
每半年也有一次降薪降档淘汰的机会，
迫使员工不断地努力进取。




将员工的全部工作都细分成几大模块，
比如人力资源部的员工，
工作可以细分成几大模块，
包括考勤管理、物料管理等等。




然后按照工作的模块进行定价，
定完价就可以让员工认领工作。




比如在五星十档机制下，
半年有员工被淘汰，
员工要离职了。
那么他的工作如果包含四大模块，
这四大模块的工作分别定价后，
就可以让其他员工认领。




当然，如果公司淘汰了5个员工，
也不要把这5个人的工资完全给另外3个员工。
可以拿4个员工的工资给3个员工，
这样公司就省了一个员工的工资，
达到降低人力成本的目的，
同时提高员工的人均产值。




这样的机制，员工可以多劳多得，
公司也达到了减员增效的目的，
同时公司的人均产值也就提高了。



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