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董明珠潜规则曝光！企业要发展就必须破格重用优秀的人才

时间：2024-10-07


董明珠进入格力公司四年的时间
业绩从300万做到800万
然后做到5000万，最后做到1.6个亿
连续四年成为公司的销售冠军
因此备受公司总经理的赏识
 
公司正当用人之际
有位副总裁和他手下的销售
整个团队都被竞争对手挖走了
这个时候如何让董明珠破格晋升
格力公司采用了竞聘机制
 
竞聘机制让董明珠被提拔到公司总部
成为经营部的副部长
一个月后
又破格被提拔为经营部的部长

2.jpg
 
正是因为格力公司有破格录用人才的机制
对人才破格提拔
格力才有如今的成绩
 
虽然董明珠在被提拔的过程中
遭到公司一些董事的反对
但是当时的总经理
坚决要把董明珠提拔上来
并且是通过竞聘机制来提拔
 
在竞聘会上，与会的评委通过投票
董明珠全票通过
从金牌销售转型走向管理之路
这个结果让所有人心服口服
 
从此也让董明珠知道
各个岗位都会有优秀的人才
管理者必须善于发现，任人唯贤
通过破格提拔人才的机制
让那些优秀人才能够快速地冒出来

2.jpg


这种竞聘机制
对企业和人才而言有很多好处：
 
第一激活人才
公司的老员工占用公司大部分资源
他们把公司当安乐窝
一心求稳，不思进取
如果公司每年都有这样的竞聘机制
就会对他们造成冲击
这样激活老员工的同时也激活了新员工
 


3.jpg王国钟老师讲课现场



第二给员工带来危机感
竞聘机制可以对那些
在本职岗位上不能继续成长
又继续占领岗位的管理层带来危机感
他们不会在公司里固守自己的位置
经常要想如何突破自己的能力
突破自己的瓶颈
这种危机感可以
促使整个公司所有人才自发成长
 
第三让年轻人有紧迫感
年轻人同时进入公司
有些人能够快速成为
公司的核心栋梁之才
有些人成为各级的管理者
但是有些人还碌碌无为
如果公司有一个快速晋升是通道
就会让公司里所有的年轻人产生紧迫感

竞聘机制要运行得当
还需要另外六个非常重要的机制配合
 
一、导师制 

导师制就是让优秀的老员工
成为新员工的导师
不仅是传授工作技能
同时也是把公司的文化传承给新员工
 
文化是要传承的
华为就有这样的机制
凡是想成为管理干部的人
必须先做新员工的导师
如果一个人你都带不好
就不可能给你带一个团队
 
把做新员工的导师
成为竞争一个部门负责人的必备条件
同时还要有相应的见习机制
 
见习机制就是在一个部门
人数比较多的时候
分为几个小组
每个小组再分别设置见习组长
然后小组之间进行PK
 


4.jpg

王国钟老师讲课现场



在我们咨询行业经常会用这种方法
如果一个咨询团队有20~30个人
就可以分成很多个小组
每个小组都有一个组长
每个组都有它的组名
小组成员有共同的目标
小组的组长都是见习组长
公司未来要把见习组长
培养成公司的各级高管
 
很多大公司都会实行这样的方式
比如像尚品宅配
你去尚品宅配的总部参观的时候
就会发现他们公司部门分为很多个小组
每个小组都有相应的组长
这些组长都是从优秀的员工中选出来的
这个机制就是为公司未来
搭建竞聘机制做人才的准备

二、五星十档制

五星十档制就是把
公司全体员工都分成五星级
员工薪酬分为十档
员工到达四星级的时候
就证明他的成熟度比较高
他对公司的文化非常熟悉
在本职岗位上可以独挡一面
 
像这样的人才如果能够综合性的发展
公司就可以优先把他们作为储备干部
让他们优先成为新员工的导师
优先成为见习组长
并在见习期予以考核
 
三、考核业绩贡献和文化贡献

见习期要考核见习组长
业绩贡献和文化贡献
 
很多公司存在这样的用人错误
就是唯业绩论
认为这个员工工作做得很好
就可以提拔他
其实上这是极其错误的
不仅要把事做得好
还要把公司文化做好
这样的人才适合当管理干部
 
文化贡献指的是
比如员工顾全大局、责任担当
不会推诿责任、有利他精神等等
选拔人才需要综合考虑员工
业绩贡献和文化贡献
最好的比例是业绩贡献占80%
文化贡献占20%
 
之后公司在使用竞聘机制的时候
就可以通过这样的考核
再加上五星十档制设置相应的门槛
这些门槛包含了
第一是四星级以上的优秀骨干
当年的本职岗位综合考核达到A类
第二就是他的文化贡献
不能低于某个分数
 
四、竞聘机制要竞聘什么
 
当员工进入竞聘机制之后
要注意如下几点

1、资格
参与竞聘的人需要写出自己过往的业绩
过往的业绩包含业绩贡献还有文化贡献
这些贡献都达到规定指标时
员工才有资格参与竞聘
 
2、优势
竞聘者要清晰自己的优势是什么
同时也清晰自己的劣势
对自己的优势和劣势都不自知的人
无法成为一个团队的负责人
所以一定要让竞聘者做好自身优劣势的分析
让评委能够清晰的了解这个人
 
3、目标
竞聘者必须明确自己竞聘的目标
是要成为部门主管
还是成为部门经理、或者是事业部负责人
只要参与竞聘就必须有目标
你一旦成为该岗位的责任人之后
就要回答“这个部门交给你
你会把这个部门带成什么样的样子？
你的目标又是什么？
 
竞聘者必须有清晰的目标
这个目标包含业务类的目标
人才培养的目标、文化类的目标
竞聘者参与竞聘时
必须把这三个的目标梳理出来
向评委陈述
才能让评委对你有信心
 
4、管理

竞聘成功后如何去管理团队
有具体的行动方案
 
5、自我修炼

竞聘成功后
如果继续做的自我成长
自我修炼
 
这就是竞聘者进入竞聘程序后
需要做好这五个方面的工作
来说服评委
让评委选择你成为该岗位的管理者
 
五、竞聘机制的评审团设置
 
评审团千万不能是全体的员工
因为有些员工对不同岗位
不同专业的理解不够
那么要如何组成评审团
 
要先组成公司的一级委员会
委员会由这方面的专家
有跨部门的领导者
员工代表共同组成
这些人进入评审团
实行每人一票
通过公开透明的方式进行投票
 
 六、检举制 

竞聘者经过竞选、投票、录用之后
要公示出来
让全体员工知道谁获得了什么职务
以便接受民主检查

所谓的民主检查就是
如果有人举报一个竞聘者
过去的个人作风腐败
有过失信行为，有过严重的违纪行为
或者有个人道德方面的问题
查清之后都要予以一票否决制
这样的检举机制可以有效降低
公司在用人方面的道德风险



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